اغلب شرکت های امروزی از نوعی پرداخت در قبال عملکرد برای کارکنان و مدیران غیر از مدیران ارشد استفاده می کنند. تحقیقات جدید حاکی از آن هستندکه کمپانی ها در سال 2007، 7/3 درصد افزایش پرداخت داشته اند. اما افزایش پرداخت و ارائع پاداش های تشویقی بر اساس عملکرد به سرعت محبوبیت به دست می آورد. اکنون حدود 80 درصد از کلیه ی کمپانی ها از نوعی طرح پاداش استفاده می کنند که به آنها این انعطاف را می دهد در روزهای سخت و فشار ،هزینه ها را در کنترل داشته باشند، اما در روزهای وفور سودهای خود را تقسیم کنند. کمپانی ها هم چنین در تلاش برای جلب و حفظ بهترین کارکنان، به میزان فزاینده ای کارکنان خود را بر اساس عملکرد و ه وظیفه ی شغلی شان قسمت بندی می کنند.
کنترل نظام های پرداخت، اغلب مدیران صف را از استفاد از اهرم های مالی به عنوان یک ابزار استراتژیک باز می دارد. انعطاف پذیری در رابطه با حقوق مدیران و کارکنان برای ایجاد امکان وارد کردن تغییرات کوتاه مدت در حقوق لازم است، امرزی که می تواند محرک تلاش برای دستیابی به اهداف درازمدت باشد.
چگونه میتوان ارتباط بیش تری میان نظام پرداخت سازمان با عملکرد استراتژیک برقرار کرد؟ چگونه می توان همخوانی بیش تری میان تصمیمات افزایش حقوق، ارتقا، پرداخت بر اساس شایستگی و پاداش برقرار کرد تا از اهداف استراتژیک دراز مدت سازمان حمایت کنند؟ در ارتباط با این پرسش ها، هیچ گونه پاسخی که مورد قبول عموم باشد، وجود ندارد، اما نظام دو گانه ی پاداش بر اساس اهداف سالانه و نیز اهداف درازمدت به تدریج به روش رایج تبدیل می شود. باید درصد پاداش سالیانه ی مدیر در رابطه با نتایج دراز مدت در مقایسه با نتایج کوتاه مدت بر حسب سطح سلسله مراتب در سازمان مورد بحث تغییر یابد. برای مثال، ممکن است پاداش سالانه ی یک مدیر عامل بر اساس 75 درصد کوتاه مدت و 25 درصد درازمدت تعیین شود. این نکته اهمیت دارد که پاداش ها تنها بر نتایج کوتاه مدت مبتنی نشوند، زیرا چنین سیستمی استراتژی ها و اهداف درازمدت کمپانی را نادیده می گیرد.
پیوند دادن عملکرد و پرداخت با استفاده از استراتژی
باید کار خود را با یک سیستم ارزیابی آغاز کنید که بازخور واقعی در اختیارتان قرار می دهد و عملکرد ها را متمایز می کند. برخی به آن سیستم رتبه بندی کردن افراد می گویند. این نام گذاری به نظر کمی خشن می آید. اما نمیتوانید مدیری داشته باشید، که در فرمی که پر می کند. مینویسد شما با درخشان، فوق العاده ، بسیار خوب، خوب یا متوسط هستید. تهیه ی بازخور موجز و سازنده محرکی است که کارگران از آن برای بهتر شدن استفاده می کنند. شرکتی که میان عملکردها تفاوت قائل نمی شوند، با این خطر مواجه است که بهترن افراد ذا از دست بدهد.
سهیم شدن در سود، یکی دیگر ز اشکال جبران خدمت تشویقی است که کاربرد گسترده ای یافته است. بیش از 30 درصد از کمپانی های آمریکا دارای طرح های سهیم کردن در سود هستند، اما منتقدان تاکید دارند که برای آن که سود معیار خوبی باشد، عوامل بسیار زیادی بر آن موثر هستند. هم چنین شرکت ها برای آن که مالیات های خود را کاهش دهند، می کوشند تا سود را به حداقل برسانند.
ملاک دیگری نیز که کاربرد گسترده ای دارد و می کوشد عملکرد و پرداخت را به استراتژی پیوند دهد، سهیم شدن در درآمد است. سهیم شدن در درآمد اضافی کارکنان یا دوایر را ملزم می کند اهداف عملکرد اهداف عملکرد به وجود آورند. در صورتی که نتایج واقعی از اهداف فراتر می روند، در آن صورت کلیه ی اعضا پاداش می گیرند.
معیارهایی نظیر فروش، سود، بازدهی تولید ، کیفیت و ایمنی نیز میتوانند به عنوان پایه ای برای به کارگیری نظام پاداش اثربخش به کار روند. اگر سازمانی به اهداف سودآوری معین که از سوی همه درک و پذیرفته شده دست یابد، کلیه ی اعضای آن بنگاه باید در این موفقیت سهیم شوند. نظام پاداش می تواند ابراز اثربخشی برای انگیزش دادن به کارکنان باشد تا از تلاش های اجرای استراتژی حمایت کنند.
این ها بخشی از مباحث پیوند دادن عملکرد و پرداخت با استفاده از استراتژی است که در موفقیت سازمان تاثیر بسزایی دارند. اگر مایل به رونق کسب و کار خود هستید، میتوانید با دانلود کتاب های موفقیت در سایت فیدیبو ، از دستاوردهای مهم افراد موفق در این زمینه بهره مند شوید.
